HR如何实施和管理绩效面谈？

　　HR如何实施和管理绩效面谈?

　　影响绩效面谈顺利实施的3个障碍

　　在很多企业中，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于主管人员要面对面地与下属人员讨论绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、工资晋升等有联系，一旦要面对面地讨论如此敏感和令人尴尬的问题，非常容易给双方带来紧张乃至人际冲突。正因为如此，很多绩效面谈都流于形式，走个过程，而并没有有效实施。

　　造成绩效面谈实施障碍主要有3个方面：

　　经验提示：绩效面谈要达成的目的

　　对被评估者的表现达成双方一致的看法;

　　使员工认识到自己的成就和优点;

　　指出员工有待改进的方面;

　　制定绩效改进计划;

　　协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。

　　绩效面谈前的2个方面准备

　　要想充分实现绩效反馈面谈的上述目的，就必须做好充分的准备。由于绩效反馈面谈是主管人员与员工双方的工作，那么主管人员和员工都应该为绩效反馈面谈做好各自的准备。

　　1)主管应做的准备

　　在实施绩效面谈前，主管要做好如下工作：

　　2)员工应作的准备

　　在绩效面谈前，您要辅导员工做好面谈前的准备工作，包括：

　　员工应该做的准备

　　总之，绩效反馈面谈是主管人员和员工有计划有准备进行的一项活动，在双方的共同努力下才能很好的完成这项工作。

　　实施绩效面谈的5个步骤

　　按照进展的顺序，将绩效面谈反馈分为以下5个步骤：

　　第1步 沟通绩效面谈目的，达成共识

　　首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，在这些方面达成共识之后再讨论员工的具体分数和对其的评估结果。

　　第2步 让员工叙述工作表现，请员工自评

　　让员工先叙述自己的工作表现，并对自己做出评估，主管人员再表达自己的看法中与员工一致的和不一致的意见。

　　第3步 逐项与员工沟通表现

　　就评估表格中的内容逐项地与员工进行沟通，要将员工在本绩效周期内的业绩表现、行为态度等有依据地反馈给对方，如果双方的认识一致就进行下一项讨论，如果双方的意见不一致，就经过讨论争取达成一致。对于实在无法达成一致的意见，可以暂时搁置，事后再做沟通或请直接主管的上级进行仲裁。

　　第4步 综合评估员工表现

　　首先谈论员工在绩效期间内工作表现的优点，对成绩加以肯定，再谈论不足或有待进一步改进的地方。帮助员工分析症结所在，找出不当行为的起因，探讨改进方案。

　　第5步 制订绩效改进计划，结束面谈

　　后，要根据面谈过程，同员工制订绩效改进计划，确定绩效改进要点和实施计划。在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见之后，结束面谈。

　　经验提示：

　　如果双方就某些问题争执不下，主管人员可以建议将其作为双方回去继续思考的问题，留做下一次面谈时的内容，而不一定非要在当时得出结论。在绩效面谈中，您需要注意以下事项：

　　实例：《绩效面谈表》

　　员工姓名： 面谈时间： 员工职位： 　直接主管：

　　如何同各种类型的员工沟通

　　1)的员工

　　当与员工面谈时，要注意以鼓励为主。因为员工有很多员工所不具备的优异表现，有比较强烈的个人发展愿望，所以一定要首先对员工的表现加以认可，在绩效面谈时重点了解员工的未来发展设想，这样可以更好地为其发展创造机会和空间。

　　经验提示：

　　员工往往对自己比较自信，对提升和加薪等事情也觉得在自己应得的范围之内，在这种情况下，主管人员就更应该谨慎对待，不要轻易做出加薪或晋升的承诺，以免不能兑现。

　　2) 一直无明显进步的员工

　　对待一直没有明显进步的员工，应该开诚布公地与他们进行交流，查明他们没有进步的原因，然后对症下药。总之，既要让员工看到自己的不足，又要切实为员工着想，帮助他们找到有效的改进方法。

　　3)绩效差的员工

　　主管人员可能都会有这样的感觉：与那些绩效好的员工进行面谈是一件比较愉快的事情，而跟那些绩效差的员工进行绩效反馈面谈却是—件比较令人头疼的事情。绩效差的员工可能不太容易面对一个很差分数的事实，但主管人员却又不得不让他们去面对：

　　因此，在于绩效差的员工沟通时，一定要注意做好面谈前的准备，要在面谈前对绩效差的原因进行深度分析，同时要准备好相关的事实证据。

　　在面谈过程中，要让员工先做自我评估，要和员工逐项分析工作目标、实际完成情况，分析业绩不好的原因，特别注意的是不要先定性，比如上来就说“员工态度有问题”，而是要通过深入沟通了解员工绩效差的本质原因。

　　在确定了员工绩效差的原因后，要和员工一同探讨是否认同这些原因，如果认同，要一同制订改进方案，对于不认同，好不要当面进行说教、斥责，导致沟通僵化。

　　经验提示：

　　对于屡教不改的员工，解决的办法只有一个：退回人力资源部，建议调整岗位或解除劳动合同。

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